第61号：成長し続ける企業の前提条件

　「大野さん、うちの会社、理念をはき違えている人多いでしょ？」と苦笑しながら話し掛けてくださったのは、大手企業の事業責任者の方です。事業統合に伴う人材管理を検討するプロジェクトで、ご一緒した際のことです。

　理念を重視した経営を行っている企業ではよくある話だと思いますが、時とともに、創業者の想いをくみ取れない社員が増えてしまうことがあります。ある意味、仕方のないことではありますが、この方はそうした現象に危機意識を持っていらっしゃいました。

　このような悩みを抱えている企業は、創業時とは時代背景が変わり過ぎている、あるいは、事業拡大が順当に進み社員の数が増え続けている、というどちらかなのではないでしょうか。いずれにしても、創業以来事業を続けることができ、成長しつづけているわけですから、嬉しい悲鳴のように聞こえてしまいます。

　事実このような会社は、組織体として上手く機能しています。ですから、目の前のことに集中していると、理念に対する理解がどうのこうのという視点を得ることは難しいです。自社が、「これから先どうなるのか、どこへ向かうべきか、社員たちに託すべきことは何か」といった経営サイドとしての見解がなければ気にも留めないようなことです。

　さて、一度立ち止まって冷静に考えてください。経営層として自社の「経営の基軸」に対する見識は不要でしょうか。この質問に対する答えは、あまりにもシンプル過ぎますが、「必要」です。経営史という学問が存在するくらいですから、組織として更なる発展・永続性を追求していくためには、「わが社」が陥りやすい罠、それらを回避する手がかりはなくてはならないものです。それらが詰まっているのが、創業者の想いや経営理念です。

　経営理念という言葉のイメージが宗教的に聞こえてしまうのは、分別がつかない社員たちに「言葉」だけを覚えさせ、精神を説いてしまうからではないでしょうか。言い換えるならば、経営層あるいは中間管理職が機能していない組織は、都合よく社員を動かすためにそれを使ってしまいがちです。

　経営者や幹部が、常日頃から発する言葉は社員たちに伝わりやすいものです。抽象度が高く、皆が共感できる言葉を使われると抵抗を示す社員は少ないはずです。そのため、力量の低い人たちは、この曖昧さに頼り、自分で思考することを避けてしまいます。

　一見、異口同音に同じことを言える、しつけの行き届いた集団のようです。ですが、お察しの通り、オウム返ししかできなければ、経営者が何を実現したいと考えていたのか、何を大事にしようとしていたのか、そして、それを願うようになったきっかけはなにかということに行き着くことはできません。

　想像してみてください。あなたの会社に、安直な社員を量産する体制が出来上がっていることを…。部外者は恐ろしいですねーと、笑い話にしてしまうことができます。しかし、経営者はたまったものではありません。結局、このような笑えない状況を生み出さない唯一の解決策は、経営層あるいは中間管理職を機能させることです。

　日本企業の多くはトップダウン方式で、言われたことを忠実に実行する社員を好む傾向があります。その結果、管理職としての能力が低いままとなってしまいます。重要なことは、経営層あるいは中間管理職を経営に関与させる、つまり、自分たちで決める経験を積ませることです。

　事業を前進させるには、成功も失敗もあるとは思いますが、それを繰り返していかなければ練度は高まりません。そして、それらを実践するからこそ、経営者が何をしようとしているかを分かる時が来ると願いたいものです。

　あなたが社員たちに引き継ぎでいきたい「わが社の基軸」は何ですか？